|
| Azərbaycanca | На главную | контакты | бизнесменам | спортсменам | психологам | родителям | абитуриентам | студентам |
|
Советуем прочестьСоветы психологаСоветы для худеющихСоветы для вступающих в брак
|
О проблемах взаимоотношения в коллективе(из интервью С.М.Меджидовой газете «Неделя» от 28.11.2008 г. Корреспондент – Ругия Ашрафли) Межличностные отношения на работе. Какими они должны быть в идеале? Сразу могу сказать – нет единого идеала. Многое зависит от структуры коллектива, его целей и задач. Коллективы бывают большие и маленькие, жесткоструктурированные и неструктурированные, творческие и нетворческие и т.п. Для каждого типа коллектива есть своя наиболее оптимальная форма существования. Так, например, последствиями тесного взаимодействия в маленьких коллективах могут быть рост напряженности и конфликты. Возникает усталость от постоянного общения с одними и теми же людьми. Тем более, если это коллектив закрытого типа, как например экипаж судна. Если это неспецифические коллективы, где необходима жесткая дисциплина, соблюдение субординации (военные, полиция, охранные и т.п.), то взаимоотношения должны строиться по принципу дополнения: официальные взаимоотношения дополняются неофициальными, не противореча друг другу, не заменяя друг друга. Взаимоотношения как по вертикали, так и по горизонтали должны быть демократичными. Не должно быть жесткого давления со стороны руководства, многие решения значимые для коллектива должны приниматься коллегиально. Правда, такая система взаимоотношений возможна в коллективах, где сотрудники имеют достаточно высокий уровень образования. Для примитивной среды такая система взаимоотношений даже опасна.
Почему на рабочем месте возникают конфликты? Что делать, если возникла такая ситуация? Конфликты – это неотъемлемая часть нашей жизни. Конфликты показывают о назревших противоречиях в системе. Конфликты происходят там, где мы входим во взаимоотношения с другими людьми, где сталкиваются наши интересы, потребности. Конфликты могут быть конструктивными и деструктивными. Конструктивными данные конфликты называются потому, что стороны ищут оптимальные пути выхода из них. Все усилия конфликтующих сторон направлены на поиски решения конфликтной ситуации, а не на взаимное обвинение. Разрешая конфликтную ситуацию, у личности есть возможность подняться выше, стать лучше, оптимизировать систему взаимодействия на рабочем месте. В сущности деструктивных конфликтов лежат зависть, ревность, желание самоутвердиться за счет другого, амбиции и т.п. Конфликтующие стороны не ищут путей решения данного конфликта. Каждый пытается доказать свою правоту, принижая и унижая противоположную сторону. Проявляются внешнеобвинительные реакции и большое количество негативных эмоций. В маленьких коллективах такие конфликты очень опасны, т.к. эмоционально могут взорвать обстановку и поляризовать коллектив на две враждующие группы, при условии если конфликт продолжается достаточно долгое время и переходит в разряд законсервированных конфликтов.
Можно ли вообще работая в коллективе, большом или маленьком, как-то избежать подобных явлений? Без конфликтов не обойтись. Поэтому надо научиться находить наиболее оптимальные пути для их решения. В крупных компаниях, как правило, работает огромное количество работников. Как наладить со всеми контакт и обязательно ли со всеми общаться? Пытаться наладить контакт со всеми не обязательно. Самое главное при взаимодействии правильно выбрать дистанцию, т.е. очень избирательно подходить к общению. Исходить из каких-либо установок, таких как: со всеми придерживаться равных отношений, или со всеми держаться на большой дистанции – не оптимальная форма взаимодействия и свидетельствует о слабости личной позиции, о боязни быть самим собой. Если вы безлики по отношению к другим, то не ждите индивидуального отношения к себе.
Почему одних сразу же воспринимают, начинают общаться, а других еще долго не замечают? С чем это связано? Во-первых, воспринимать, замечать и общаться - это не одно и тоже. Можно воспринимать, но не общаться. Можно замечать, но не воспринимать, можно общаться, но не воспринимать. Данный вопрос свидетельствует о распространенной ошибки обычного обывателя. Нам кажется, что если со мной общаются, то меня и воспринимают. Если со мной не общаются, то меня не воспринимают. В реальности нет такой связки. Мы можем общаться с теми людьми, которых, и не воспринимаем и не замечаем, а общаемся только потому, что они сами того хотят, навязались нам, показывают нам свое хорошее отношение. Так что видимая сторона контактов и невидимая сторона - внутреннее отношение они далеко отстоят друг от друга. Люди делятся на экстравертов (общительные, контактные, эмоциональные, направленные во вне) и интровертов (замкнутые, необщительные, достаточно чувствительные, направленные на себя, на свой внутренний мир). Экстраверты легче адаптируются в новом коллективе, чем интроверты, но, если коллектив состоит в основном из интровертов (например, коллектив программистов), то сложнее будет влиться в этот коллектив экстраверту. Если большинство членов коллектива шумливы, крикливы, демонстративны, то на их фоне заметней будет человек с противоположным стилем поведения (тихий, спокойный, неэмоциональный). На него больше обратят внимание, чем на похожего на них. Человек с ярко выраженной личностной позицией более заметен, чем человек из толпы, с доминированием ритуальных форм поведения, со стереотипным поведением. Быть заметным и быть принятым, как я уже говорила, это не одно и тоже. Чтобы быть принятым, надо прикинуться своим или быть своим. Человек на бессознательном уровне оценивает вред и выгоду, которую другой может ему принести. Если вы расширяете пространство другого человека, то вы будете приняты им (т.е. вы угодливы, услужливы, говорите комплименты, помогаете ему выполнять его обязанности и т.п.). Насколько вы личность или не личность при приятии не имеет значения. Если вы сужаете пространство другого человека, а тем более вы его вытесняете из этого пространства, какой бы личностью вы не были, каким бы хорошим профессионалом вы бы не были, вас не будут принимать и отношение к вам будет негативное. По большому счету в основе приятия другого человека лежит выгода.
Есть ли универсальные советы, как прижиться в новом коллективе?Очень многое зависит от вашей установки. Если у вас позитивный настрой по отношению к данному коллективу, который проявляется в установке: каким бы не был коллектив, я должен здесь работать и чувствовать себя комфортно - то, вероятнее всего, у вас все получится. Но, в любом случае, вы должны знать, что войти в уже сформировавшийся коллектив со своими традициями и установками, очень сложно. В любом случае, каким бы вы не были, вас не сразу примут. В зависимости от объема коллектива и истории его существования, ваш адаптационный период может длиться от 3 до 6 месяцев. Если в данном коллективе высокая текучесть кадров и состав коллектива в течение года обновляется на 50% - 60%, то адаптационный период может пройти для вас незаметно и максимально сократиться. Если же коллектив достаточно стабильный и имеет минимальную текучесть кадров и минимум новых членов, то адаптироваться в данном коллективе будет сложнее и срок может продлиться. Вы можете и в течение 2-х лет оставаться в статусе «новичка» пока не придет кто-то новый на работу. Если вы идете работать в маленький коллектив (15-20 человек) и, познакомившись с ним, вы понимаете, что вы совершенно от них отличаетесь, а они во многом едины между собой (язык общения, уровень культуры и образования, одна социальная ниша), то лучше отказаться от работы в данном коллективе. Если это маленький коллектив, но он разношерстный, то вам будет легче там прижиться.
Наверное, в каждом коллективе есть сотрудники, которые не прочь посплетничать и поговорить «по душам» с начальством. Стоит ли выяснять отношения с такими коллегами или лучше сделать вид, что ничего не произошло? Если вы знаете, кто и что о вас может говорить, то вы уже не в проигрыше. Завистники есть в любом коллективе. Доказать свое превосходство можно только делом и поступками. Выяснение отношений с этими людьми опускает вас на их уровень. Такие люди очень примитивны в духовном плане. Конечно, если они могут нанести вам существенный вред (из-за их сплетен вы можете лишиться работы, денег, контракта), то можно «побороться» сними, используя арсенал психологических знаний и умений, которые в полной мере представлены у основателя «манипулятивной» психологии Д.Карнеги.
Насколько важен гендерный баланс на работе? Во-первых, он важен с точки зрения энергетического баланса. Любые однополые коллективы – это проявление энергетического дисбаланса. Во-вторых, он важен с точки зрения адаптации человека к социуму, где у каждого из нас есть свои права и функциональные обязанности, исходя из принадлежности к определенном полу. Оптимальные соотношения 50% на 50%. Годятся и 60% на 40% и даже 70% на 30% . Проблемы возникают при соотношении 20% на 80%, 10% на 90% или 100% и 0%. В таких случаях часто наблюдается нивелирование выраженных половых признаков у меньшинства. Меньшинство как бы подстраивается к большинству. В женском коллективе мужчины, оказавшись в меньшинстве, чаще склонны проявлять женские качества (в особенности в тех случаях, если они долго пребывают в таком коллективе) и отношение женщин к ним также меняется (отношение как к подружкам). Убирается барьер стеснения (могут вести чисто женские разговоры при мужчинах, как бы незамечая их). Тоже самое происходит при обратном соотношении, когда мужчин большинство, а женщин меньшинство. Правда, это не касается учреждений закрытого типа (военные, пенитенциарные и т.п.). В них проявляется несколько другая картина. Спрос на меньшинство увеличивается. Оно становится яблоком раздора для коллектива. В однополых коллективах также происходит дифференциация по половой роли. Часть коллектива берет на себя обязанности и функции одного пола, другая часть – другого пола. Это наиболее ярко проявляется в учреждениях закрытого типа (армия, колония и т.п.).
Каковы основные признаки благоприятного психологического климата? Доверительные отношения; высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения, т.е. демократический стиль взаимодействия; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из его членов.
Если не ошибаюсь, вы рассказывали, что проводили корпоративные тренинги. Скажите, с какими проблемами вы чаще всего сталкивались в процессе работы? Решение конфликтных ситуаций как по вертикали, так и по горизонтали; улучшение психологического климата в коллективе; усиление творческого потенциала; создание единого командного духа (работа с футбольной командой)
Помогают ли такие тренинги в решении внутрикорпоративных конфликтов? Чаще всего они на это бывают направлены. Создается ситуация, где все сотрудники высказывают свое мнение по существующему конфликту. Самое сложное - создать такую ситуацию. Ведь для того чтобы решить конфликтную ситуацию, надо вскрыть конфликт, оголить ситуацию. Это достаточно болезненная ситуация. Но, просто необходимо идти на это, чтобы двигаться дальше, существовать в эффективном режиме. Групповая динамика в таких случаях такова: сначала люди молча сидят и занимают выжидательную позицию. Но, т.к. им идти некуда, они «заперты» в определенном пространстве, ограничены в своих действиях, то они бывают вынуждены делать то, что от них ожидает ведущий тренинга. После бурного эмоционального обсуждения конфликтной ситуации, выяснения позиций, нюансов, наступает стадия сближения группы. Тренинг заканчивается на оптимистичной ноте, появляются положительные эмоции. Люди начинают смеяться над недавней конфликтной ситуацией. Она им видится в другом свете. На такое решение администрация не жалеет время. В зависимости от особенностей коллектива и срока конфликта временные затраты на ее решение от 2-3 часов до 2-3 дней. То напряжение, те энергетические затраты, которые уходят на замазывание конфликтной ситуации, после разрешения конфликта направлены на решение производственных, служебных, профессиональных задач. Положительный психологический климат в коллективе – это 70% его успеха, если не больше.
Заинтересованы ли наши руководители компаний и фирм в проведении подобных тренингов? Современные компании требуют новых, более эффективных форм управления. Бизнес-среда стремительно меняется - у руководителя остается все меньше времени, чтобы принять решение. Это заставляет по-новому взглянуть на организацию коллектива и принципы его управления. Работать в сплоченном коллективе не только приятно, но и выгодно для всех его участников. Между тем, настоящая команда возникает не спонтанно, а в результате целенаправленных действий. Вот почему технологии «team building», или командного строительства, приобретают всю большую популярность. Большинство руководителей старшего поколения не знают, что это такое и пытаются управлять по старому. В тех организациях, где я работала, руководители относились к молодому поколению, большая часть из которых или обучалась за рубежом или проходила там стажировку. Но, первое место по заказам на такие тренинги за международными общественными организациями, в бюджете которых изначально заложена сумма на такие тренинги, как необходимые. Я не могу здесь назвать эти организации это конфиденциальная информация. Есть организации, где предусмотрена ежемесячная работа с коллективом. Правда, их не так много и это относится в основном к малочисленным коллективам.
Насколько такой метод практикуется в Азербайджане и на Западе? В процентном соотношении это будет выглядеть так: 0,1% к 99,9%. Можно сказать, что такой практикой в Азербайджане занимаются всего 2-3 человека. Это самая сложная, но и самая интересная работа. Чаще всего результаты нашего труда бывают отсрочены во времени. Но, в такой работе есть возможность увидеть непосредственно результаты своего труда и это приносит огромное удовлетворение.
Можете ли вы сказать, на что больше всего жалуются наши работники и начальники? Работники жалуются на то, что их недооценивают, мало платят, унижают их личное достоинство, что обещанные условия работы не соответствуют реальным, на отсутствие выходных, на нелимитированный рабочий день, на несправедливое распределение премий и т.п. и как всегда на тупость начальства. Начальники жалуются на нерадивость своих подчиненных, на то что ожидали от них большего, чем они хотят дать (на неоправданные ожидания), на незаинтересованность работой, на наличие внутригрупповых конфликтов, на аморальное поведение своих сотрудников, на плохое отношение к себе, на плохое отношение к работе, на использование своего служебного положения и т.п. В проблемных коллективах жалоб с обеих сторон бывает достаточно. |
 |
Группа для детейОбъявляется набор в психокоррекционную группу для детей подросткового возраста (13-16 лет). Количество участников - 12 человек. Занятия начнутся при комплектации группы, и будут проходить один раз в неделю с продолжительностью около 5 часов.Тренинг личностного ростаОбъявляется набор в группы личностного роста. Одна группа – для молодежи (возраст от 18 до 30 лет), другая группа – для людей зрелого возраста (от 30 до 50). Максимальное количество участников в каждой группе – 12 человек.Для записи вам необходимо послать нам e-mail, указав имя, возраст и образование.Полный психологический портрет личности— интеллектуальный потенциал,
|
© Света Меджидова, 2007-2013 e-mail: psy6957@mail.ru телефон: (+994 12)538 88 95 , (+994 12) 510 85 24, (+994 12) 493-68-41, (+994 50) 442 17 08
|